Beáta Holá: Leadership v době krize

Začněme od Adama: co je to vlastně leadership? 
Leadership je umění a řemeslo vedení lidí.

Dá se to naučit, nebo je to jako talent, tedy: máš-li štěstí, tak se s tím narodíš a bez toho to nejde? 
Je to stejné jako třeba s pěveckým talentem: jedna věc je dobrý materiál jako dar od boha, ale to, jak s ním technicky naložíš a kolik do něj narveš dřiny, se ve výsledku na tvé úspěšné kariéře podepíše často víc než ten materiál samotný. 

A to samé platí i o leadershipu?
Ta paralela je, myslím, podobná. Jsou lidi, kteří velmi přirozeně a bez námahy zvládají mnohé z toho, co se od nich jako od leaderů očekává. Díky jejich nadání jim to jde samo. Jenomže nároky na moderní leadership jsou v jedenadvacátém století tak velké, že žádný leader neobsáhne všechno, co se od něj chce. Bez ohledu na charisma, kterým vládne, nebo na nějakou předurčenost dělat konkrétní věci skvěle – tak jako tak se bude muset některé věci doučit, vždycky bude něco, co mu nepůjde a okamžiky, kdy se bude muset opřít o svůj tým. Je ovšem třeba říct, že dnešní doba očekává od leaderů někdy až nadlidské schopnosti.

Být manažerem před padesáti lety bylo jednodušší?
Těžko říct, jestli jednodušší, ale rozhodně jiné, protože leadership vždycky souvisí se specifiky dané doby. Pokud ale vycházíme z toho, že v naší době se neustále navyšuje komplexita světa, ve kterém fungujeme, tak ano – i ten dnešní leadership je složitější.

Kdy se vůbec téma leadershipu ve společnosti poprvé objevilo? 
Absolutní začátek souvisí s válečným a státnickým leadershipem. Takové Umění války od Sun-C´ je ho plné. Ale jako moderní téma se leadership narodil na přelomu 19. a 20. století, kdy se v důsledku průmyslové revoluce společně se zrodem velkých firem začalo řešit, co funguje při vedení lidí. První teorie popisovaly dobrého leadera jako urostlého muže s hlubokým hlasem, mužného a impozantního, jenomže postupně se přišlo na to, že ne vždy tahle pravidla platí, protože tu a tam se vyskytl nějaký střízlík, který se ukázal jako skvělý leader, a naopak – plno impozantních habánů nestálo za nic. Takže se to pátrání po tom, co to vlastně znamená vést lidi, mnohem víc zaměřilo od vnějších, fyzických atributů dovnitř, k vlastnostem těch konkrétních lidí. Začala se objevovat slova jako svědomitost, vášeň, schopnost analýzy, vztahovost a to je směr, který trvá dodnes. Na Youtube visí mraky videí, kde někdo popisuje tu pět, tu sedm, tu dvanáct klíčových kvalit leadera, takže tahle snaha zachytit ideální mix vlastností lidí v čele týmu, která začala někdy ve 20. letech minulého století, dodnes neskončila. 

A co tedy dnešní doba přinesla za komplikaci, že se z vedení lidí stala tak náročná záležitost? 
Rozbila všechny kategorie leadershipu, ve kterých jsme se doposud pohybovali. Jako kdyby nám dnes žádná škatulka nebyla dost velká a od leaderů se chce, aby uměli v podstatě všechno.

Dřív to tak nebylo? 
Dřív byly ty hranice mnohem ostřejší. V období 40. –60. let minulého století, kdy se věda společně s obrovským rozvojem statistiky opřela do sběru dat, přišli paralelně na dvou amerických univerzitách s totožnými výsledky výzkumu leadershipu. Podle těchto výzkumů existují dvě osy, které se u leaderů dají vysledovat – jedna představuje zaměření lídra na výsledky, druhá na lidi. Z toho vznikly různé kombinace leaderů, podle toho, k čemu se spíše kloní, teorie manažerské mřížky se tomu říká. Další vlna výzkumů zase zjistila, že nestačí vědět, jaké vlastnosti leader má a jak jsou nakombinovány, je třeba se také podívat, koho leader vede. Jinak se šéfuje člověku, který je schopný a neochotný, jinak člověku neschopnému a ochotnému a tak dále. A to už je situační leadership, teorie, která říká: podle toho, jaký je ten, koho vedeš, takový styl vol. Transakční a transformační leadership zase rozlišuje typ chování transakčních leaderů – to jsou ti, kteří zadávají úkoly, nastavují normy, oceňují, kritizují, vymáhají, hlídají, a leaderů transformačních. Ti zase popisují silným příběhem jasnou vizi a svým chováním jdou sami příkladem.



Jaké styly leadershipu přineslo 21. století? 
Za jedny z nejvýraznějších modelů leadershipu 21. století považuji versatilní a sloužící leadership. V tom verzatilním se po leaderovi chce, aby nějakým způsobem zvládnul všechny konce spektra. Musí umět operativu, ale i strategické přemýšlení, žonglovat ty každodenní, drobné úkoly společně s velkými věcmi jako je vize a strategie. Musí být schopný vést direktivně, když je potřeba, ale taky se stáhnout a nabízet jen podpůrné vedení. Na všech těchto spektrech musí mít slušný základ, jinak tu práci nebude dělat dobře. Háček a současně taky největší dobrodružství je na tomto leadershipu fakt, že každý z nás dostal naděleno jen v jedné části spektra. Buď jsi operativec, nebo stratég. Buď lidi, nebo výsledky. Zároveň ale platí, že to, co nám jde, přeceňujeme a to, co nám nejde, shazujeme. A dobrý versatilní leader si musí uvědomit, co jsou ty jeho dary od boha a co naopak podhodnocuje, musí si upřímně přiznat svoje slabosti, uznat, že v něčem není dobrý a pracovat s tím. Jenomže – kolik z nás to umí, postavit se svým démonům a uvědomit si své slabé stránky? Kolik manažerů v exponovaných pozicích si dokáže říct: „Tohle mi nejde, tohle nezvládám“? A už jsme u hlavní výzvy leadershipu 21. století. 

Jaká je hlavní výzva leadershipu sloužícího?
Sloužící neboli servant leadership je teorie, která říká, že firma tady není od toho, aby sloužila leaderovi, generovala mu plat a podíly, ale naopak: leader je tu proto, aby sloužil firmě. Neměl by moc překážet přirozeným procesům ve firmě, zároveň musí ovládat spoustu dovedností, být koncepční, léčit zranění organizace, umět pracovat s komunitou, být dobrým hospodářem a zároveň ukazovat opravdovou empatii... aspekty toho, co musí umět, jsou náročné a hodně protichůdné, ale v pozadí všech je, že leader je tu proto, aby firma prosperovala a on je „jen“ služebník.  

Je rozdíl mezi leaderem ve firmě a leaderem v politice? 
Jak pro politika, tak pro manažera ve firmě je naprosto klíčové, aby pochopil, jaké role od něj ta entita, kterou vede, očekává. Protože to, za co jsme placeni, když jsme manažeři nebo politici, není fakt, že jsem Maruška, nebo Honzík, ani to, že světu ukazuji svou osobnosti, obličej a talent. Jsme placeni za to, že plníme své role. A ne jednu, ale třeba pět, deset, patnáct rolí, které tak porůznu zapínáme a vypínáme. A zásadní předpoklad dobrého leadera je, že dobře zná, které role se ode něj očekávají a jak je má plnit. Role, které mám hrát jako politik, a způsob, jakým je mám hrát, budou odlišné od těch, které musím hrát coby manažer firmy, ale to, že jsem tady od toho, abych naplňoval role, je danost.


Leader je placen za to, že naplňuje nějaké role?
Tohle je novinka i pro mnoho manažerů. Fakt, že nejsou placeni za to, že jsou Pepa Vomáčka, který je chytrý analytik a rozumí mikroskopům, ale že jeho odbornost v daném odvětví má váhu třeba jen deset procent a pak je tam iks jiných rolí, které dají dohromady to, proč jej firma najala. Když tohle s lídry řeším, ten moment upřímného překvapení, které vidím na jejich tvářích, když se dozví, které role jsou pro ně klíčové, je velmi zajímavý. Ale je to tak: ti nejlepší leadeři jsou nejlepší proto, že mají vysokou schopnost sebereflexe, uvědomují si své role a umějí mezi nimi přepínat, jsou flexibilní, dokážou v sobě přenastavovat různé módy – podle toho, jak je zrovna potřeba.  

Jaké nároky naložila na leadery krize, která přišla s koronavirem?
Řekla bych, že věta, která shrnuje celou současnou situaci, by mohla znít: Všechno, co jste roky nacvičovali na cvičišti, když jste makali na svém leadershipu, teď využijete na bojišti. Protože teď se otevřelo bojiště, kde se ukáže, jak dobře znáte svoje lidi. Jak máte zvládnuté analytické nástroje, které jsou potřeba v leadershipu, a nástroje pro řízení byznysu, protože pokud tohle všechno ovládáte v dobách klidu, tak vás napadne, jak to použít jiným způsobem v době neklidu. Znáte-li dobře svoje lidi, tak se zorientujete; poskládáte týmy a vytvoříte nový produkt s oporou v silných stránkách vašich lidí.


Čeho by se měli leadeři v tomto období vyvarovat?
Jedno z krizových pravidel zní: Nechtějte po lidech v krizi, aby se učili moc nových věcí, protože je přirozené, že v krizi regredujeme zpět do toho, co máme zažité. Přepínáme do krizového módu a v něm se lze opírat jen o to, co je spolehlivě osvojeno. Leader by tedy měl stavět hlavně na tom, v čem jsou jeho lidé nejlepší, ovšem to znamená, že musí znát silné i slabé stránky svých lidí. To je absolutní základ, protože pokud svoje lidi neznáš, nemůžeš správně oceňovat, kritizovat, rozvíjet, povyšovat... 

Dá se nějak shrnout vše, co se právě teď od leaderů očekává? 
Že se nezbortí. A že ukážou naději. Lidé potřebují vidět rezilienci: „Vím, co mám dělat, zvládneme to.“ 

Jako britská královna: „We will succeed!“ 
Přesně tak. Druhá odrážka v seznamu očekávaných položek leadera tohoto období je adaptabilita. Dle výzkumu Deloitte je to kompetence číslo jedna, kterou organizace v roce 2020 očekávají od svých lidí. Leadeři musejí být extrémně adaptabilní, agilní a inovativní, musí být schopni rychle „očuchat“, co právě teď potřebují zákazníci, svět a lidstvo, rychle inovovat a vymyslet způsob, jak svůj byznys zachránit. 
Zvážení rizik je třetí věc, kterou musí dobrý leader právě teď zvládat. Určitá opatrnost v zacházení s firmou, moudré posouzení, v čem pokračovat, v čem ne, kam přesměrovat energii. No a last but not least: od manažerů čekáme, že se zaměří na svoje lidi, budou tady pro ně, budou je informovat, naslouchat jim, postarají se o to, aby v týmu vydržela dobrá atmosféra. Prostě i v době krize udrží tým životaschopný. 

Je něco, v čem je tahle krize z hlediska leadershipu inspirativní?
Teď se hodně všude skloňuje slovo solidarita a já v tom pro svět leadershipu vidím silný vzkaz: nesnažte se jako leadeři zvládnout všechno sami. Obklopte se jinými leadery, kteří jsou silní v těch částech, které jsou u vás slabší. Mějte bezpečné místo, kde se můžete zhroutit. Ale taky někoho, kdo vám nastaví zrcadlo, že děláte koniny. Mějte na očích všechny aspekty krizového leadershipu, vystavte na nich postup pro tohle období a hlavně – komunikujte.  



Co myslíš, že by lídři z toho, co se naučí v období koronaviru, mohli uplatnit v klidnějších časech, kdy se všechno vrátí, doufejme, do běžných kolejí? 
Za prvé – uvědomění, že nikdo nemá šanci utáhnout vše sám. Veďte firmu v silném týmu, kde se doplňujete, opíráte se o sebe a důvěřujete si. Je třeba, abyste byli v práci opravdový tým, nejen skupina lidí, kteří mají kancly na stejném patře. 
Za druhé – neohrnujte nos nad svým vnitřním rozvojem leadershipu, nad psychologickou prací na sobě. Leadership totiž začíná uvnitř. Ty musíš nejdřív sám na sobě vyzkoušet všechny ty koncepty, které chceš používat jako leader. Často se mi stává, že firmy zrovna nad tímhle mávaly rukou a říkaly: „To přeskočte, rovnou se vrhneme na to, jak vést ty lidi. My potřebujeme výsledky, takže kritizovat, motivovat, oceňovat – hlavně rychle!“. Jenomže platí, že kolik nainvestujete do sebe, do leadera vevnitř, tolik se vám vrátí při vedení jednotlivců a firem. A v krizových situacích budete pevnější a budete vyzařovat klid a stabilitu, protože to opečovávání sebe sama vám přinese rezilienci a klidnou sílu. A klidná síla je místo, ze kterého se úplně jinak dělají rozhodnutí, co zaříznout, kam co přesměrovat, koho podpořit, nebo co komunikovat či nekomunikovat.

A do třetice přidám svou osobní naději: doufám, že tahle krize napomůže k zániku katalogových školení typu „plošný postřik“, kde se v organizacích vytvářejí katalogy à la „time management 1, time management 2“, kdy si lidé vybírají prefabrikované kurzy, na které přijdou, sedí tam a doufají, že když je trenér popráší nějakým know-how, že na nich aspoň deset procent ulpí. To je nefunkční dinosaurus, který musí skončit, a já doufám, že tahle krize s tím zatřese. Vzdělávání musí být živé, organické, musí reagovat na opravdové potřeby lidí a musí být mikroskopické: každý týden se naučit nějakou drobnou věc, zapracovat na odnaučení se nějakého zlozvyku, každý měsíc malilinko vytunit jednu dílčí roli, kterou ode mě firma čeká. Mikro-učení na míru. A v tomhle se musí trh osobního rozvoje naučit firmám pomáhat. Navrhovat řešení na míru, být v tom s nimi, provázet je. 

Když si probírám, co všechno tady o leadershipu padlo, napadá mě poslední otázka: nechceme toho po lídrech trochu moc?
Tím se vracíme zpátky k versatilnímu leadershipu, který říká: „Měl bys umět skoro všechno!“ Ona to prostě není sranda být leaderem. A není to sprint, je to maraton. Stát se dobrým leaderem z pohledu sloužícího nebo versatilního leadershipu je mise na celý život. Občas mi nějaký pětatřicátník vypráví, jak skvělým leaderem už je, a já mu na to vždy odpovídám: „Moc se těším, až to uvidím, protože jestli je to pravda, tak tady před tebou pokleknu, protože se právě zjevil leadershipový mesiáš.“ Mnohem častěji je to ale tak, že ten člověk plno věcí nevidí. A až je uvidí, pochopí, že má do konce kariéry co dělat. Ale to je v pořádku! A netýká se to jenom leaderů, protože být dobrým leaderem je stejně těžké jako být dobrým rodičem, dobrým lékařem, dobrým knězem, dobrým člověkem... Prostě – být v čemkoli dobrý znamená neustále na sobě pracovat.